加强国有文化企业经营管理的若干思考上

加强国有文化企业经营管理的若干思考(上)

“加强”“国有”文化企业绩效考核体系建设，建立和完善激励约束机制国有文化企业的前身往往是文化事业单位，实行公司化企业化改制本身就是一次转型和挑战。

国有文化产业作为社会主义文化建设的主力军，近年来进入快速发展的新时期，据《国有文化企业发展报告(2014)》显示，截至2013年年末全国国有文化企业共计12159户(按独立法人统计)，从业人员120.5万人，资产总额22420.2亿元，实现营业总收入10715.7亿元，占国内生产总值的2%以上，主要指标连续实现了两位数以上的增长。但是，与一些发达国家相比我国文化产业发展水平仍有很大差距，美国文化产业产值约占GDP的五分之一左右，日本文化娱乐业早在1993年已超过汽车工业的总产值。　　差距意味着发展的潜力，党的十八大提出到2020年将把文化产业发展成为国民经济支柱性产业，使得社会主义文化强国建设基础更加坚实，十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》以及十八届四中全会提出的经济发展的新常态，都将对国有文化产业的发展起到极大的促进作用。然而，由于历史原因造成国有文化企业发展的水平参差不齐，国有文化企业普遍存在管理体制不顺、内部控制体系不健全、投融资困难、绩效管理不到位以及人才队伍建设薄弱等问题，影响到企业的持续健康发展。

对国有文化企业来说，当前既面临着千载难逢的外部发展机遇，同时又面临着十分严峻的自身挑战，能否解决好发展中遇到的问题，以改革的措施和创新的思路破解难题，是国有文化企业融入市场经济、实现转型发展的关键，也是党的十八大所提出的文化产业发展目标能否实现的关键。　　实施股份制改造，理顺产权关系，按照现代企业制度的要求建立并完善制度体系　　现代企业制度认为，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。在企业管理体制上，改革开放以来我国国有企业普遍实施的股份制改造被实践证明是适合我国社会主义初级阶段国情的企业制度，通过股份制改造，大多数重点国有企业实现了资本、技术、市场和人才的优化配置与规模发展，提高了生产效率，创造了良好的业绩。股份制改造不仅是国有企业改革的方向，更是国有企业融入社会主义市场经济、建立现代企业制度的必由之路，国有文化企业改革和转型发展必须充分借鉴其他领域改革的成功经验，通过实施股份制改造理顺产权关系，实现投资的多元化，继而推动现代企业制度的建立。　　股份制改造完成后，国有文化企业的管理体制将发生转变，过去上级管理部门的主管主办制度将向出资人制度转变，股东大会、董事会、监事会建立后，将依照《公司法》等法律法规以及《公司章程》的规定进行运作，出资人的意志将以股东大会、董事会决议的形式予以体现，股东大会和董事会按照市场化的方法选聘经营层，并对经营的业绩进行考核。这是一套行之有效的管理方法，明确了各方面的权力与义务，明确了重大事项决策的流程，也明确了经营者的责任，避免出现“都在管，都不管”、“都在说，都说了不算”的情况，通过体制改革，打破机制僵化的樊篱。　　文化产业是一个特殊的产业，国有文化企业也不同于一般的企业，股份制改造会不会带来意识形态方面的风险呢？通过大量的实践可以看出，这种担心是多余的，因为现代企业制度并不是改变产权关系这一项内容，制度体系建设也是它的核心内容之一，在国家法律法规的整体框架下，出资人可以把自己的意志按照一定的决策程序转化为企业制度，通过制度约束保证各项目标的实现。　　依据自身情况明确发展定位，打造国有文化企业核心竞争力　　文化产业领域里的竞争也十分激烈，国有文化企业要想在市场中立足、实现持续健康发展，也必须遵循企业竞争的一般规律，从打造自身的核心竞争力做起。　　企业核心竞争力的识别标准通常包括价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性四个方面，对于一般企业来说，核心竞争力具体体现为对某种独特生产要素的控制，以及通过这些独特的方式来运用这些生产要素，最后呈现给客户的是服务优势和成本优势。　　基于文化产业的特殊性，文化企业的核心竞争力还可以更为具体，体现为文化创意能力、产业扩展能力和产业整合能力等几个方面。首先，要抓住文化创意这个核心，坚持“内容为王”，加强文化产品的原创性，为读者、观众以及一切消费者提供超值的价值体验，通过与众不同的文化产品把消费者吸引过来。其次，要抓住文化创意可以不断复制的特性，不断拉伸产业链，一个好的原创内容，通过在不同平台和领域里的传播，不仅可以扩大消费者群体，而且可以迅速扩张产业规模，带来更大效益。再次，要抓住文化产业链不断扩张的机遇，适时整合各种资源，使文化创意由内容到渠道、由渠道到各类延伸产品全方位覆盖更加顺畅，风险更小，效率更高。　　文化创意、产业链延伸、文化资源整合综合起来就是文化企业核心竞争力的要素和具体表现形式，这几个方面都做好了，在市场中的竞争能力自然就强，企业的发展前景自然广阔。但是，文化产业涵盖的领域十分广泛，包括新闻服务、出版发行、广播影视、文化艺术服务以及网络文化服务、文化休闲娱乐服务、文化用品生产等门类，核心竞争力各要素的具体表现形式和实现方式各不相同，文化企业要依据自身的特点选准定位，明确核心竞争力的具体内容，按照科学的规律打造出自身的核心竞争力。　　加强国有文化企业绩效考核体系建设，建立和完善激励约束机制　　国有文化企业的前身往往是文化事业单位，实行公司化、企业化改制本身就是一次转型和挑战，建立现代企业制度进一步把这种挑战推向了更高层面，能不能适应这种转变，一方面要解决思想认识问题，另一方面也要解决好经营管理中遇到的一些实际问题，建立绩效考核体系就是较为突出的一个方面。　　国有文化企业绩效考核，是深化文化体制改革的重要组成部分，国有文化企业绩效考评工作的效果将直接影响、深化文化体制改革工作的实施成效。因此，需要加强国有文化企业绩效考评管理，对国有文化企业运营的绩效进行评价分析研究，建立科学的绩效评价体系，提高国有文化企业的工作绩效。 　　国有文化企业绩效考核分为两个层面，一是股东大会、董事会对经营层的考核，二是经营层制定的覆盖企业内部各部门、各岗位的考核。前一个考核保证了公司整体发展目标的实现，后一个考核是对前一个考核的分解、落实和保障。　　对前一个考核来说，要重点反映国有文化企业的资本状况、财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、产品状况、发展能力状况以及人力资源的总体状况等，必要时还可以选择若干家同类型、同规模、同水平的企业对标，通过这些主要指标的考核，判断企业在考核期内发展是否正常、健康，行业竞争能力是否下降，投资人回报是否达到预期等，考核结果将作为经营层收入分配和是否续聘的主要依据。　　对后一个考核来说，项目更加细化，各个部门和岗位都要有考核指标，指标必须体现部门和岗位的主要工作内容，权重设置必须体现部门和岗位的主要工作量，考核指标越具体、越紧贴实际，考核的效果越好。对于国有文化企业来说，还有一些特殊因素必须考虑，比如商业经营和政策任务之间的关系，不能全部跟着市场走，要保证政策任务的完成，通过考核指标的设置突出国有文化企业所具有的社会效益的特点。

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